Успішні підприємства – це ті, які швидко й ефективно розвиваються. Однак інноваційний бізнес не може розвиватися у вакуумі. Компанії повинні використовувати ресурси всіх видів, залучаючи капітал, партнерів, постачальників і клієнтів для створення кооперативних мереж.

Чи існує стабільна структура лідерства спільноти, яка відповідає умовам, що швидко змінюються? І як компанії можуть розвинути лідерство, яке успішно адаптується до постійних хвиль інновацій і змін? Ці запитання залишаються без відповіді, тому що більшість менеджерів все ще формулюють проблему по-старому: компанії борються один з одним в рамках галузі, змагаючись за частку ринку.

По суті, керівники повинні створювати нові ідеї та інструменти для розробки стратегії й прийняття важкого вибору, коли мова йде про інновації, бізнес-альянси та лідерство серед клієнтів і постачальників.

Щоб розширити системний підхід до стратегії, я пропоную розглядати компанію не як одиницю галузі, а як частину бізнес-екосистеми, яка перетинає різні галузі. У бізнес-екосистемі компанії спільно розвивають можливості нових інновацій: вони співпрацюють і конкурують, щоб підтримувати нові продукти, задовольняти потреби клієнтів і, зрештою, впроваджувати наступний етап інновацій.

Наприклад, Apple Computer є лідером екосистеми, яка перетинає принаймні чотири основні галузі: персональні комп’ютери, споживчу електроніку, інформацію та комунікації. Екосистема Apple охоплює розширену мережу постачальників, яка включає Motorola та Sony, а також велику кількість клієнтів у різних сегментах ринку.

Кожна бізнес-екосистема розвивається протягом чотирьох чітких стадій: народження, розширення, лідерство та самовідновлення або, якщо не самовідновлення, то смерть.

Етапи еволюції бізнес-екосистеми

 Історія екосистеми роздрібної торгівлі Wal-Mart показує, як топ менеджмент може вживати правильних заходів, коли бізнес розширюється. Але менеджери також повинні підготуватися до майбутнього лідерства та впливу на наступному етапі. Для цього компанії повинні ретельно контролювати відносини з клієнтами та основні центри цінності та інновацій. До того ж вони повинні розвивати відносини зі своїми постачальниками, які стримують цих послідовників від того, щоб стати лідерами.

Еволюція Wal-Mart: кмітливе розширення та лідерство

Хоча лев і антилопа є частиною здорової екосистеми савани, вони також борються один з одним, щоб визначити, наскільки кожен вид поширюється на її території. Подібним чином у бізнес-екосистемах дві умови сприяють початку боротьби за лідерство. По-перше, екосистема повинна мати достатньо потужний ріст і прибутковість, щоб вважатися вартою боротьби. По-друге, структура компонентів і процесів, що додають цінність, яка є центральною для бізнес-екосистеми, повинна стати достатньо стабільною.

Ця стабільність дозволяє постачальникам націлюватися на певні елементи цінності та конкурувати, надаючи їх. Такі дії заохочують членів екосистеми розглядати можливість розширення, переймаючи діяльність тих, хто найближче до них у ланцюжку створення цінності. Перед усім, це зменшує залежність всієї екосистеми від оригінального лідера. Для компаній, що домінують, етапи розширення та лідерства екосистеми можуть створити або зруйнувати їх. А для здорового прибутку будь-яка компанія в екосистемі — лідер або послідовник — повинна підтримувати спроможність ведення переговорів з іншими членами.

Етап «Самовідновлення»  бізнес-екосистеми виникає, коли зрілі бізнес-спільноти загрожують появі новим екосистемам та інноваціям. Крім того, спільнота може зазнати еквівалент землетрусу: раптові нові умови навколишнього середовища, які включають зміни в державних постановах, моделях купівлі клієнтів або макроекономічних умовах. Крім того, ці фактори підсилюють один одного. Змінене середовище часто є більш гостинним для нових або раніше маргінальних бізнес-екосистем.

Звичайно, лідери зрілої бізнес-екосистеми іноді не мають іншого вибору, окрім як здійснити глибокі структурні та культурні зміни. Відповідь на цю зміну середовища призведе до змін у всіх основних функціях. Але попри труднощі складного бізнес-середовища, менеджери можуть спроєктувати довголіття в екосистему. Наприклад, на етапах розширення та лідерства компанії можуть наполегливо працювати над мікросегментацією своїх ринків, створюючи тісні зв’язки з клієнтами. Тоді ці клієнти залишатимуться прихильними певної екосистеми достатньо довго, щоб її учасники могли використати переваги нових підходів.

І далекоглядні керівники іноді можуть керувати екосистемою, щоб вона швидко й ефективно охоплювала очікувані розробки — хай то будуть нові технології, регуляторні відкриття чи споживчі тенденції. Зрештою, вічну пильність нічим не можна замінити. Як зазначив Енді Гроув з Intel, «виживають лише параноїки».

Використовуючи екологічний підхід, керівники можуть почати вносити стратегічні зміни, систематично досліджуючи поточну ситуацію своєї компанії: чи пов’язана компанія з найкращими постачальниками та партнерами? Чи ставить компанія своє майбутнє на найперспективніші нові ідеї? Чи постачальники лідирують у комерціалізації інновацій? Як у довгостроковій перспективі компанія зможе підтримувати достатню переговорну силу та автономію, щоб гарантувати хороші фінансові прибутки?

Вивчення ключових конкурентів компанії з екологічного погляду також є важливим: над розвитком якої прихованої мережі взаємовідносин із клієнтами та постачальниками працювали конкуренти? Від кого вони залежать в плані ідеї та підтримки постачальників? Яка природа та переваги цих відносин? Як це порівняти з тим, що має компанія?

І щоб підготувати ґрунт для організаційних проривів, менеджерам потрібно розглянути, як робота їхньої компанії може кардинально змінитися: які початкові інновації можуть зробити поточний бізнес застарілим? Що знадобиться, щоб каталізувати кластер ідей у нову життєво важливу бізнес-екосистему? Який тип спільноти знадобиться, щоб вивести ці нові ідеї на якомога ширший ринок?

Ставити ці запитання, не кажучи вже про те, щоб діяти відповідно до відповідей, стало важкою необхідністю для всіх компаній. Зовні конкуренція між бізнес-екосистемами — це боротьба за частку ринку. Але під поверхнею ця нова конкурентна боротьба — це боротьба за те, хто керуватиме майбутнім.

Проте саме в ролі свідомого керівництва суто біологічна метафора більше не корисна. Бізнес-спільноти, на відміну від біологічних спільнот, що спільно розвиваються, є соціальними системами. А соціальні системи складаються з реальних людей, які приймають рішення; більші шаблони підтримуються складною мережею виборів, які залежать, принаймні частково, від того, що усвідомлюють учасники. Як зазначив Грегорі Бейтсон, якщо ви змінюєте ідеї в соціальній системі, ви змінюєте саму систему.

Для індивідуумів, які потрапили в цю екосистемну боротьбу, ставки високі. Як суспільство, ми повинні знайти способи допомогти членам екосистем, що вмирають, потрапити до більш життєво важливих, уникаючи при цьому спокуси самостійно підтримувати екосистеми, що зруйнувалися.

З екологічного погляду не має значення, які саме екосистеми залишаються живими; важливо лише те, щоб конкуренція між ними була жорстокою та чесною.