Дивимося на бізнес «Широким поглядом»
Рон Аднер (Ron Adner) є автором інновативного підходу в методології створення екосистем, який він виклав у своїй книзі «Широким поглядом» (The Wide Lens, 2013). Вона є видатним інтелектуальним продуктом, де проривні ідеї доступно проілюстровані через практичні бізнес-кейси. Пропонуємо стислий огляд – перелік ключових концептів книги.
Володимир Павелко
У своїй роботі Рон Аднер розвиває концепцію цілісного продукту (whole product), яка зародилася в Кремнієвій долині. Він закликає дивитися на бізнес широким поглядом (the wide lens), а ланцюжок створення доданої цінності (Value Added Chain) доповнює оцінкою ризиків та методами управління ними.
Дослідник також пропонує враховувати інтереси гравців, які не завжди знаходяться в у прямих бізнес-відносинах з учасниками ланцюжка створення цінності, але можуть своїми діями суттєво впливати на рішення кінцевого споживача.
*Рон Аднер (Ron Adner) є професором зі стратегії та підприємництва в Tuck School of Business в Dartmouth College, США.
Адже в складному сьогоденні успіх інноватора залежить від ставлення до ширшого кола партнерів, які уможливлюють просування продукту на ринку.
Зрештою, автор вводить нове поняття – Value Blueprint та окреслює мінімальний набір гравців в екосистемі, потрібний для її функціонування.
VALUE BLUEPRINT
Для розуміння терміну не зайве розібратись, що він означає, спочатку дослівно. Так, Blueprint в первинному сенсі – фотокопія плану споруди чи то механізму (раніше такі копії робились на синьому папері), далі слово набуло значення плану, схеми чи то програми дій. Тобто Value Blueprint в нашому контексті можна умовно перекласти як «мапа створення клієнтської цінності».
По суті, Value Blueprint дозволяє проявити взаємозв’язки та взаємозалежності в екосистемі. Для її побудови автор пропонує скористатися підходом із шести кроків. Зокрема, щоб візуалізувати мапу клієнтської цінності, треба надати відповіді на наступні запитання:
- Визначте свого споживача (customer[i]): Яка кінцева мета створення вашої доданої цінності (value proposition)? Хто врешті решт ухвалює рішення і говорить, що наша інновація/створена цінність має сенс?
- Визначте своє місце в ланцюжку створення доданої цінності: Що саме створюєте ви та яка ваша додана цінність? Що ви маєте доставити наступному гравцю в ланцюжку?
- Визначте своїх постачальників: Що вам потрібно для побудови вашої частини продукту?
- Визначте своїх посередників: Хто бере участь у процесі на шляху між вами і споживачем? Хто дотичний до вашого виробу/інновації після вас і кому вони передають додану цінність далі на шляху до кінцевого споживача?
- Визначте тих, хто долучається до створення вашого продукту з додатковими послугами. Запитайте у кожного посередника: чи щось ще треба додати/адаптувати до отриманого продукту/ціннісної пропозиції, щоб передати її далі на шляху до кінцевого споживача?
- Визначте ключові ризики в екосистемі. У кожного учасника ланцюжка створення цінності запитайте:
- Який рівень ризику співстворення доданої цінності існує саме на його етапі? Чи спроможний саме цей учасник ланцюжка впоратися із ризиком?
- Що потрібно зробити, щоб управляти ризиком, який виникає на цьому етапі? Чи може учасник самостійно управляти ризиком?
Value Blueprint дозволяє проявити взаємозв’язки та
взаємозалежності в екосистемі
Рон Аднер ілюструє створення мапи клієнтської цінності (Value Blueprint) на прикладі виводу на ринок спеціалізованих шин Run-Flat Tires (RFT) компанії Michelin. По суті, Michelin запропонувала інновацію, фактично перевинайшовши шину. Розробки компанії грунтувалися на чисельних маркетингових дослідженнях уподобань споживачів, трендах безпеки в індустрії автопрому та на бажанні зробити досвід управління автомобілем безпроблемним. Витративши декілька років на розробку інновації, переналаштування виробничих процесів, стратеги Michelin провели перемовини з ключовими автовиробниками щодо комплектації певних марок автомобілів RFT-шинами. Автовиробники, в свою чергу, подбали про представлення оновленого продукту – авто з інноваційними шинами RFT в мережі своїх дилерів. Таким чином, була проведена ґрунтовна робота по налаштуванню ланцюжка доданої цінності (Value Added Chain) і донесення ціннісної пропозиції до споживача. Водій тепер міг скористатися інновацією – автомобілем з «непробивними» шинами RFT.
Звичайно, на кожному етапі ланцюжка доданої цінності виникали певні ризики, ускладнення в просуванні продукту, вплив яких пропонувалося нівелювати шляхом прийняття відповідних стратегічних та операційних рішень. В цілому, просування інновації RFT на ринку можна схематично представити, як таку мапу створення клієнтської цінності.
Run-Flat Tires
Первинний ринок комплектації шин, 1992
Але проблемою компанії стало те, що управлінці Michelin не врахували інтереси інших стейкхолдерів ринку, які суттєво вплинули на розповсюдження інновації RFT на ринку автопрому. Мова йдеться про станції технічного обслуговування (СТО), які виявилися не готовими до ремонту/заміни інновативних шин RFT, оскільки це потребувало додаткового обладнання та інвестицій в навчання персоналу. Не маючи впевненості, що на ринку буде достатньо автомобілів з новими шинами RFT (це виправдало би купівлю додаткового обладнання та витрати на перенавчання персоналу), СТО не поспішали модернізувати свої ремонтні потужності. Це призвело до невдоволення водіїв, які не могли відремонтувати шини RFT. Зрештою СТО заблокували просування інновації шин на ринку автомобілебудування. Схематично взаємозв’язки на мапі створення доданої цінності можна представити наступним чином.
Run-Flat Tires
Первинний ринок комплектації шин, 1992
Як ми бачимо, СТО не знаходяться в прямих бізнес-стосунках з іншими учасниками ланцюжка створення цінності (Value Added Chain), але безпосередньо впливають на ухвалення рішення щодо використання RFT-шин кінцевим споживачем (водієм). Тож, коротким висновком з кейсу є важливість управлінської спроможності бачити ширшу систему створення ціннісної пропозиції з ключовими гравцями, які впливають на просування продукту на ринку.
Також на мапі створення клієнтської цінності можна використати модель світлофора: червоний-жовтий-зелений (як це видно на схемі вище). В такій сигнальній системі «червоний» означає великий рівень ускладнення просування продукту в ланцюжку створення цінності на конкретному етапі і потребує серйозної уваги та рішень, «жовтий» – поміркований ризик, «зелений» – шлях відкритий для передачі продукту до наступного учасника ціннісної пропозиції.
Тож мати цілісну картину створення і просування продукту на ринку, взаємозв’язків із ключовими гравцями (і не тільки тими, хто бере участь у прямому логістичному русі цінності) – вкрай важливо при ухваленні управлінських рішень та побудові дієвої стратегії.
СТАДІЇ ПОБУДОВИ ЕКОСИСТЕМИ
Мапа клієнтської цінності розвивається: до ланцюжка створення ціннісної пропозиції (value proposition) долучається все більше зацікавлених учасників, які пропонують супутні продукти і сервіси. З часом, ускладнена система еволюціонує і готова перейти на новий рівень, де генерує ширшу ціннісну пропозицію для клієнта. Для розрізнення рівнів складності бізнес-екосистеми Рон Аднер пропонує таку класифікацію етапів її зрілості:
- Мінімально можлива конфігурація (Minimum Viable Footprint – MVF) – найменша кількість елементів, що є достатньою для створення унікальної комерційної пропозиції.
- Стадія експансії (Staged Expansion) – етап, коли до мінімальної можливої конфігурації (MVF) доєднуються додаткові гравці та кожен з існуючих вже елементів збільшує власний потенціал створення цінності.
- Стадія поширення екосистеми (Ecosystem Carryover) – процес побудови другої екосистеми з використанням елементів першої.
Мати цілісну картину створення і просування продукту та
взаємозв’язків із ключовими гравцями – вкрай важливо для
побудови дієвої стратегії
Завдяки описаній еволюції бізнес-екосистеми, ми в змозі визначити місце нашої екосистеми на шляху розвитку і те, що потенційно може її очікувати в осяжному майбутньому.
КОРОТКІ ПІДСУМКИ
Якщо резюмувати, то Рон Аднер:
- продовжує мислити категоріями «цілого», що допомагає управлінцю вийти за межі юридичних та фізичних границь власної компанії.
- розширює поняття ланцюжка створення цінності (value added chain) і пропонує авторську візуалізацію мінімально потрібних елементів для побудови екосистеми (Value Blueprint). Автор включає систему управління ризиками до кола питань, що постають на кожному етапі нарощування ланцюжка створення цінності.
- пропонує управлінцям враховувати інтереси інших гравців екосистеми, які не мають прямих бізнес-відносин з клієнтами в ланцюжку створення цінності, але суттєво впливають на ухвалення рішення кінцевим споживачем.
Цінність книги полягає також у наведенні унікальних кейсів, які влучно ілюструють методологію створення інновацій у взаємопов’язаному світі. Ця книга – про сучасний підхід до побудови стратегії складних систем.
У вересні 2022 року вийшла з друку українська редакція книги Рона Аднера «Широким поглядом». Це відбулося завдяки співпраці інтелектуальної агенції TransformWISE з видавництвом Лабораторія та компанією Caparol Ukraine. Замовити книгу можна за посиланням.
Рон Аднер (Ron Adner) є автором інновативного підходу в методології створення екосистем, який він виклав у своїй книзі «Широким поглядом» (The Wide Lens, 2013). Вона є видатним інтелектуальним продуктом, де проривні ідеї доступно проілюстровані через практичні бізнес-кейси. Пропонуємо стислий огляд – перелік ключових концептів книги.
Володимир Павелко
У своїй роботі Рон Аднер розвиває концепцію цілісного продукту (whole product), яка зародилася в Кремнієвій долині. Він закликає дивитися на бізнес широким поглядом (the wide lens), а ланцюжок створення доданої цінності (Value Added Chain) доповнює оцінкою ризиків та методами управління ними.
Дослідник також пропонує враховувати інтереси гравців, які не завжди знаходяться в у прямих бізнес-відносинах з учасниками ланцюжка створення цінності, але можуть своїми діями суттєво впливати на рішення кінцевого споживача.
*Рон Аднер (Ron Adner) є професором зі стратегії та підприємництва в Tuck School of Business в Dartmouth College, США.
Адже в складному сьогоденні успіх інноватора залежить від ставлення до ширшого кола партнерів, які уможливлюють просування продукту на ринку.
Зрештою, автор вводить нове поняття – Value Blueprint та окреслює мінімальний набір гравців в екосистемі, потрібний для її функціонування.
VALUE BLUEPRINT
Для розуміння терміну не зайве розібратись, що він означає, спочатку дослівно. Так, Blueprint в первинному сенсі – фотокопія плану споруди чи то механізму (раніше такі копії робились на синьому папері), далі слово набуло значення плану, схеми чи то програми дій. Тобто Value Blueprint в нашому контексті можна умовно перекласти як «мапа створення клієнтської цінності».
По суті, Value Blueprint дозволяє проявити взаємозв’язки та взаємозалежності в екосистемі. Для її побудови автор пропонує скористатися підходом із шести кроків. Зокрема, щоб візуалізувати мапу клієнтської цінності, треба надати відповіді на наступні запитання:
- Визначте свого споживача (customer[i]): Яка кінцева мета створення вашої доданої цінності (value proposition)? Хто врешті решт ухвалює рішення і говорить, що наша інновація/створена цінність має сенс?
- Визначте своє місце в ланцюжку створення доданої цінності: Що саме створюєте ви та яка ваша додана цінність? Що ви маєте доставити наступному гравцю в ланцюжку?
- Визначте своїх постачальників: Що вам потрібно для побудови вашої частини продукту?
- Визначте своїх посередників: Хто бере участь у процесі на шляху між вами і споживачем? Хто дотичний до вашого виробу/інновації після вас і кому вони передають додану цінність далі на шляху до кінцевого споживача?
- Визначте тих, хто долучається до створення вашого продукту з додатковими послугами. Запитайте у кожного посередника: чи щось ще треба додати/адаптувати до отриманого продукту/ціннісної пропозиції, щоб передати її далі на шляху до кінцевого споживача?
- Визначте ключові ризики в екосистемі. У кожного учасника ланцюжка створення цінності запитайте:
- Який рівень ризику співстворення доданої цінності існує саме на його етапі? Чи спроможний саме цей учасник ланцюжка впоратися із ризиком?
- Що потрібно зробити, щоб управляти ризиком, який виникає на цьому етапі? Чи може учасник самостійно управляти ризиком?
Value Blueprint дозволяє проявити взаємозв’язки та
взаємозалежності в екосистемі
Рон Аднер ілюструє створення мапи клієнтської цінності (Value Blueprint) на прикладі виводу на ринок спеціалізованих шин Run-Flat Tires (RFT) компанії Michelin. По суті, Michelin запропонувала інновацію, фактично перевинайшовши шину. Розробки компанії грунтувалися на чисельних маркетингових дослідженнях уподобань споживачів, трендах безпеки в індустрії автопрому та на бажанні зробити досвід управління автомобілем безпроблемним. Витративши декілька років на розробку інновації, переналаштування виробничих процесів, стратеги Michelin провели перемовини з ключовими автовиробниками щодо комплектації певних марок автомобілів RFT-шинами. Автовиробники, в свою чергу, подбали про представлення оновленого продукту – авто з інноваційними шинами RFT в мережі своїх дилерів. Таким чином, була проведена ґрунтовна робота по налаштуванню ланцюжка доданої цінності (Value Added Chain) і донесення ціннісної пропозиції до споживача. Водій тепер міг скористатися інновацією – автомобілем з «непробивними» шинами RFT.
Звичайно, на кожному етапі ланцюжка доданої цінності виникали певні ризики, ускладнення в просуванні продукту, вплив яких пропонувалося нівелювати шляхом прийняття відповідних стратегічних та операційних рішень. В цілому, просування інновації RFT на ринку можна схематично представити, як таку мапу створення клієнтської цінності.
Run-Flat Tires
Первинний ринок комплектації шин, 1992
Але проблемою компанії стало те, що управлінці Michelin не врахували інтереси інших стейкхолдерів ринку, які суттєво вплинули на розповсюдження інновації RFT на ринку автопрому. Мова йдеться про станції технічного обслуговування (СТО), які виявилися не готовими до ремонту/заміни інновативних шин RFT, оскільки це потребувало додаткового обладнання та інвестицій в навчання персоналу. Не маючи впевненості, що на ринку буде достатньо автомобілів з новими шинами RFT (це виправдало би купівлю додаткового обладнання та витрати на перенавчання персоналу), СТО не поспішали модернізувати свої ремонтні потужності. Це призвело до невдоволення водіїв, які не могли відремонтувати шини RFT. Зрештою СТО заблокували просування інновації шин на ринку автомобілебудування. Схематично взаємозв’язки на мапі створення доданої цінності можна представити наступним чином.
Run-Flat Tires
Первинний ринок комплектації шин, 1992
Як ми бачимо, СТО не знаходяться в прямих бізнес-стосунках з іншими учасниками ланцюжка створення цінності (Value Added Chain), але безпосередньо впливають на ухвалення рішення щодо використання RFT-шин кінцевим споживачем (водієм). Тож, коротким висновком з кейсу є важливість управлінської спроможності бачити ширшу систему створення ціннісної пропозиції з ключовими гравцями, які впливають на просування продукту на ринку.
Також на мапі створення клієнтської цінності можна використати модель світлофора: червоний-жовтий-зелений (як це видно на схемі вище). В такій сигнальній системі «червоний» означає великий рівень ускладнення просування продукту в ланцюжку створення цінності на конкретному етапі і потребує серйозної уваги та рішень, «жовтий» – поміркований ризик, «зелений» – шлях відкритий для передачі продукту до наступного учасника ціннісної пропозиції.
Тож мати цілісну картину створення і просування продукту на ринку, взаємозв’язків із ключовими гравцями (і не тільки тими, хто бере участь у прямому логістичному русі цінності) – вкрай важливо при ухваленні управлінських рішень та побудові дієвої стратегії.
СТАДІЇ ПОБУДОВИ ЕКОСИСТЕМИ
Мапа клієнтської цінності розвивається: до ланцюжка створення ціннісної пропозиції (value proposition) долучається все більше зацікавлених учасників, які пропонують супутні продукти і сервіси. З часом, ускладнена система еволюціонує і готова перейти на новий рівень, де генерує ширшу ціннісну пропозицію для клієнта. Для розрізнення рівнів складності бізнес-екосистеми Рон Аднер пропонує таку класифікацію етапів її зрілості:
- Мінімально можлива конфігурація (Minimum Viable Footprint – MVF) – найменша кількість елементів, що є достатньою для створення унікальної комерційної пропозиції.
- Стадія експансії (Staged Expansion) – етап, коли до мінімальної можливої конфігурації (MVF) доєднуються додаткові гравці та кожен з існуючих вже елементів збільшує власний потенціал створення цінності.
- Стадія поширення екосистеми (Ecosystem Carryover) – процес побудови другої екосистеми з використанням елементів першої.
Мати цілісну картину створення і просування продукту та
взаємозв’язків із ключовими гравцями – вкрай важливо для
побудови дієвої стратегії
Завдяки описаній еволюції бізнес-екосистеми, ми в змозі визначити місце нашої екосистеми на шляху розвитку і те, що потенційно може її очікувати в осяжному майбутньому.
КОРОТКІ ПІДСУМКИ
Якщо резюмувати, то Рон Аднер:
- продовжує мислити категоріями «цілого», що допомагає управлінцю вийти за межі юридичних та фізичних границь власної компанії.
- розширює поняття ланцюжка створення цінності (value added chain) і пропонує авторську візуалізацію мінімально потрібних елементів для побудови екосистеми (Value Blueprint). Автор включає систему управління ризиками до кола питань, що постають на кожному етапі нарощування ланцюжка створення цінності.
- пропонує управлінцям враховувати інтереси інших гравців екосистеми, які не мають прямих бізнес-відносин з клієнтами в ланцюжку створення цінності, але суттєво впливають на ухвалення рішення кінцевим споживачем.
Цінність книги полягає також у наведенні унікальних кейсів, які влучно ілюструють методологію створення інновацій у взаємопов’язаному світі. Ця книга – про сучасний підхід до побудови стратегії складних систем.
У вересні 2022 року вийшла з друку українська редакція книги Рона Аднера «Широким поглядом». Це відбулося завдяки співпраці інтелектуальної агенції TransformWISE з видавництвом Лабораторія та компанією Caparol Ukraine. Замовити книгу можна за посиланням.
