Добре організована мережа бізнесів, які піклуються один про одного, створює більшу цінність у важкі часи.
Щедрість зіграла фундаментальну роль у виживанні багатьох видів, у тому числі нашого власного. Дослідження показують, що щедрість для людини є природньою рисою — переваги співпраці переважають переваги конкуренції. У бізнесі зростання екосистем змінює те, як компанії думають і говорять про конкуренцію. Є багато доказів того, що довгострокова співпраця з партнерами може принести більше користі, ніж традиційна конкуренція між фірмами, зокрема стимулюючи інновації. Те, що спочатку було сформовано як відносини в ланцюжку постачання, партнерства чи альянси, перетворилося на складні бізнес-залежності. Питання полягає в тому, чи сприятиме більш щедра співпраця подальшому створенню цінності.
Не дивно, що щедрість стала гарячою темою для обговорення в спільноті бізнес-стратегів. Це не означає, що бізнес-екосистеми не можуть існувати без співпраці на основі щедрості — багато систем існує без неї. Але справа в тому, що компанії можуть не скористатись цим потенціалом для підвищення конкурентної переваги організацій у цих екосистемах. Є деякі докази того, що щедрі екосистеми мають перевагу.
Ініціатива «Наука щедрості» Університету Нотр-Дам визначає цю концепцію як «чесноту давати іншим добро вільно та в достатку». Щедрість передбачає, що такі ресурси, як увага, час і доступність (включаючи емоційні), є доступними та пропонуються відкрито. Цю ідею випробувала команда бізнес-школи Macquarie у Сіднеї (Австралія), яка опитала майже 800 менеджерів, що працюють в екосистемах у Сіднеї та Кремнієвій долині, і виявила, що щедрі системи — ті, які ділилися інформацією та ресурсами більш відкрито, — створювали набагато більшу конкурентну перевагу (вимірюється ступенем інноваційності, ефективності, якості та швидкості реагування), ніж ті, які цього не робили. Автори відзначають, що щедрість згладжує людські стосунки та дозволяє уникнути падіння нашої егоїстичної, змагальної природи. Їхній аналіз свідчить про те, що щедрість — або надання ресурсів партнерам по екосистемі — пояснює більш ніж вдвічі вищі оцінки зазначених конкурентних переваг.
Я координую роботу групи з 70 головних стратегів, які є частиною стратегічної мережі Outthinker; і наші учасники, включаючи мільярдні публічні компанії, а також менші організації, гостро обговорюють роль конкуренції та співпраці та те, як щедрість може бути інтегрована в дизайн екосистеми. Як каже Адам Заліск, старший віце-президент із корпоративної стратегії Amplify, освітньої технологічної компанії з Нью-Йорка, «щедрість може бути таким же потужним інструментом, як і пряма стратегічна конкуренція, якщо ми визначаємо щедрість як розподіл цінності серед всіма гравцями в екосистемі для того, щоб найкраще обслуговувати кінцевих користувачів — у нашому випадку, викладачів і студентів».
Amplify протягом тривалого часу працювала над створенням процвітаючих екосистем K–12 шляхом співпраці та обміну інформацією з великою кількістю партнерів. Багато продуктів Amplify засновані на партнерстві з провідними академічними дослідницькими установами. Компанія спирається на дослідження цих закладів, розробляючи дизайн, технології, впровадження та розповсюджуючи можливості, необхідні для втілення їхніх ідей у життя в класах. Крім того, Amplify та її партнери часто роблять компоненти своїх програм безкоштовними для шкіл K–12; ці відкриті ресурси підтримують студентів, викладачів і спільноти, а також створюють більше можливостей для екосистеми навчатись завдяки відгукам викладачів і студентів, прискорюючи вдосконалення продуктів Amplify.
Як результат екосистема пропонує кращі рішення для студентів і викладачів, ніж будь-який гравець міг би зробити сам по собі. Визначаючи цінність і унікальну роль для кожного члена екосистеми, усі стейкхолдери досягають кращих соціальних та комерційних результатів. «Щедрість — це сила, яка тримає екосистему разом», — каже Заліск.
Традиційний вкорінений у бізнесі підхід до конкуренції, при якому одна компанія отримує перевагу над іншою, ускладнює участь в екосистемі. Наприклад, одним із ризиків бути частиною екосистеми є залежність від її оркестратора. Покладання на великі технології та консолідація багатьох галузей створили підвищений ризик того, що декілька потужних компаній, які мають стабільно генерувати акціонерам прибутки, не будуть думати двічі, чи можна перекладати на своїх партнерів більший тягар, наприклад , вимагаючи знижки в обмін на участь в екосистемі.
Але що якби було більше взаємної співпраці? Бенджамін Гомес-Кассерес з університету Brandeis опублікував разом з Harvard Business Review Press дослідження про різні бізнес-об’єднання (його термін для бізнес-екосистем). Він стверджує, що для того щоб екосистема логічно існувала, гравці всередині екосистеми повинні справедливо розподілити вигоди, створюючи додану цінність для всієї екосистеми, яка перевищує рівень цінності, яку кожна компанія могла б створити самостійно.
Слід чесно сказати, що навіть у моїй організації ще не всі переконані в цьому. Але для тих, хто розглядає більш щедрий підхід до співпраці в бізнесі, існує чотири питання, які варто розглянути.
Під метою в цьому контексті я маю на увазі явний виклик або можливість, з якою може впоратися екосистема краще, ніж одна компанія. Для більшості комерційних організацій це означало б зосередитися на тому, що важливо для клієнта, а потім вирішити, які партнери найкраще підходять для поліпшення взаємодії з клієнтами, для задоволення їхньої потреби або для вирішення їхньої серйозної проблеми. Чітка, узгоджена мета має прямий зв’язок із співпрацею та довірою, оскільки підтримує взаємовідносини, які важко описати в реальному робочому або партнерському контрактах.
Наприклад, група фармацевтів у Нідерландах хотіла вирішити проблему дорогих рецептурних ліків, розроблених для конкретних клієнтів. Значний відсоток цих ліків не використовувався клієнтами, їх потрібно було викидати, що збільшувало витрати системи та витрати для клієнтів, а в багатьох випадках не давало змоги пацієнтам інших аптек отримати доступ до цих ліків. З чіткою метою вирішення цієї проблеми група фармацевтів розробила Pharmaswap, екосистему на основі платформи, в якій фармацевти, до того часу конкуренти, могли ділитися один з одним надлишковими запасами невикористаних рецептурних ліків, підвищуючи ефективність системи та доступність для клієнтів.
Щедрість лежить в основі співпраці — ставлення потреб інших на перше місце розвиває довіру та зв’язки. Отже, розробка екосистеми, заснованої на щедрості, з гнучкими межами, що сприяє розвитку динамічних мереж між учасниками, потенційно може працювати як «машина щедрості».
Динамічні мережі базуються на передумові, що людські взаємодії не є випадковими, а керуються передбачуваною якістю та взаємністю стосунків. Логіка проста: зв’язок між щедрими кооператорами має більш плідні та стабільні стосунки, ніж зв’язок за участю нещедрого партнера, або «перебіжчика», і тому є більш ефективним. По суті це означає можливість швидко визначити, хто співпрацює в екосистемі, а хто є перебіжчиками. Успішні гравці часто й динамічно оновлюють свої мережі, розриваючи зв’язки з перебіжчиками та створюючи нові зв’язки з партнерами.
Наприклад, один із наших членів є великою технологічною компанією, вона просить своїх найбільш орієнтованих на співробітництво людей працювати з партнерами по екосистемі, оскільки вірить, що це прискорить зв’язок між компаніями, допомагаючи розвивати сфери, в яких існує співпраця, і оновлювати процеси, де її немає. Ця технологічна компанія виявила, що ці зусилля сприяють успіху спільних досліджень і розробок, виходу на ринок і логістиці, а також допомагають зменшити неефективність і збільшити швидкість інновацій. Якщо межі занадто суворі та статичні, поява динамічних стосунків між партнерами буде заблокована.
Важко виміряти щедрість в екосистемах з тисячами гравців. Деякі ключові показники є важливими, включно із тим, чи учасники отримують свою справедливу частку переваг екосистеми. Цікавим є випадок Haier, глобальної компанії з виробництва побутової техніки та електроніки. Почесний голова правління Haier Чжан Жуймінь нещодавно пояснив, як компанія розробила звіт про «win-win додану цінність», щоб моніторити вплив свого бізнесу на екосистему, який традиційні фінансові звіти не охоплюють. Однією з ключових цілей звіту Haier є кодифікація та, таким чином, розуміння того, як компанія працює та розвивається разом зі своїми партнерами по екосистемі. Це спеціальний і щедрий спосіб відстежувати, яку користь кожен учасник отримує від екосистеми.
Корпорація Microsoft використовує підхід до управління екосистемою для взаємодії зі своїми 300 000 партнерами, через які здійснюється 95% комерційних продажів компанії. Як каже Сатья Наделла, генеральний директор Microsoft, «одна з речей, які я хочу розробити в нашому ядрі, це які є можливості для партнерства». Корпорація відстежує успіхи партнерів у своїй екосистемі та те, яка підтримка їм потрібна для процвітання.
Структура управління прийняттям рішень може допомогти захистити партнерів від непотрібної конкуренції, якщо щедрість закладена спеціально для підтримки сталого досягнення мети. Під час успішної співпраці у 2000 році між Aventis (сьогодні Novartis) і Millennium Pharmaceutical (придбаною Takeda у 2008 році), результатом якої стали десятки нових препаратів, обидві компанії спільно створили перелік протоколів поведінки, зосереджених на розвитку співпраці, які постійно відстежувались обома компаніями. Хоча деякі з них є тим, чого можна було б очікувати від компаній-партнерів у проекті, наприклад, домовленості про спільне вирішення проблем, інші чітко вказують на щедрість. Наприклад, обидві компанії погодилися «обмінюватися інформацією про зміни внутрішнього стратегічного бізнес-середовища, щоб ми могли обговорити їхній потенційний вплив на альянс». Також: «ми будемо ділитися один з одним скаргами, які чуємо від внутрішніх учасників, розуміючи, що а) ми не захищаємося чи не звинувачуємо, а ділимося інформацією, б) ми погоджуємося, що спільно вирішуватимемо, коли щось є достатньо значущим, щоб вжити заходів, c ) будемо разом збирати дані про ситуацію, аналізувати та робити спільні висновки, спільно розробляти будь-які дії чи плани у відповідь на проблему».
Введення щедрості як частини екосистеми вимагає від співавторів негайного вирішення питання мети та організаційного дизайну. Вони також повинні знайти способи відстежувати здоров’я всієї екосистеми, а не лише кожного окремого бізнесу. Щедрість, можливо, все ще не використовується як організаційний інструмент у настільки великій мірі, яким є її потенціал, але вона піднімається у порядок денний стратега.
